Et si l’entreprise nous donnait raison ?!

Nous l’avons découvert, il y a peu de temps. Nous vous en avons fait part.
Bien que nous croyions aux vertus du « Politique », nous avons constaté que ceux qui prétendent nous gouverner évoluaient dans un vide sidéral. Le gouvernail sert à diriger le navire.
Dans la tempête, le « Capitaine » doit avoir la confiance de tout l’équipage. Il bénéficie du travail des cartographes et des géographes pour choisir sa route. Il fait confiance aux hommes qui ont dressé les cartes. L’équipage lui fait confiance. Cette confiance est « aveugle ». L’équipage ne voit pas la côte, ne sait pas où est le havre qui l’abritera, et où il pansera ses blessures. Le «Capitaine » ne voit pas la côte, tout comme son équipage. Son rôle est de mener le navire à bon port.
Nous n’avons plus de « Capitaine » depuis bien longtemps. Pourtant des hommes de qualité n’ont de cesse de travailler à dresser des cartes. C’est grande misère quand on lit le travail de ces hommes, de déplorer l’absence de « Capitaine » à la barre du navire France.
Deux hommes de qualité nous éclairent sur le travail d’autres hommes de qualité. Je n’en connais aucun. Il est fort probable que vous aussi vous ignorez jusqu’à leur nom.
Monsieur Jean-Christian Fauvet et Monsieur Yves Jaunet ont rédigé, dans « Le nouvel Economiste » numéro 1244, du 30 janvier au 5 février 2004, un article remarquable en tout point. Tous deux font partie du cabinet « Kea & Partners».
S’appuyant sur leurs réflexions personnelles, sur les travaux de Marcel Gauchet, de F. de Coninck, ainsi que de divers spécialistes, ils nous avertissent d’une réalité que nous ressentons tous et nous aide à la comprendre.

« Le sentiment d’appartenance n’est plus ce qu’il était !»
Nos auteurs ne sont pas des travailleurs sociaux. Ils sont des hommes d’entreprises.
Ils nous dressent le tableau : « Fusions, restructurations, délocalisations, précarisation… » Tous ces mots remplissent les pages des journaux sérieux. Ils ont tous le même effet : mettre à mal notre sentiment d’appartenance.
Jean-Christian Fauvet et Yves Jaunet nous assènent la réalité sans ménagement. Ils reprennent l’expression de Marcel Gauchet, nous vivons « une pathologie de la désappartenance »
Nous vivons l’émergence d’un « individu pur, ne devant rien à la société, mais exigeant tout d’elle »
Comment en sommes-nous arrivé là ?
Trois grands facteurs sont mis en avant :

Le composant « temps »
Notre rapport au temps a évolué.
« Le rapport au temps passé dans l’entreprise a été fortement modifié, dans le court terme (durée du travail) comme dans le long terme (durée de l’emploi) »
J’entends les « choristes des 35 heures » se réveiller… Et je leur demande le silence. Ecoutons nos auteurs. Ils notent que la durée du temps de travail s’est réduite mécaniquement. La cause majeure est autre. Dans le passé, la relation avec l’entreprise s’inscrivait dans une longue durée de fidélité réciproque : « Aujourd’hui, l’horizon est beaucoup plus court, plus incertain et le salarié relâche le lien qu’il entretient avec son employeur. »
La facilité serait d’accuser les jeunes de ne plus avoir les vertus des anciens. Nous serions dans l’erreur. « Les études montrent que les jeunes salariés n’ont pas la versatilité qu’on leur prête et sont prêts à rester… tant que les termes du contrat leur semblent favorables : ils recherchent un équilibre instantané contribution-rétribution et ne sont pas prêts à des sacrifices pour un demain hypothétique. » Peut-on leur jeter la pierre ?

La composante « confiance »
La perte de confiance
Nombreux sont les salariés qui ont vu leurs parents ou des proches, licenciés, mutés ou « reconvertis » et ce, sans grand égard, alors qu’ils s’étaient loyalement investis dans leur entreprise. Parfois ce ne sont même pas encore des salariés mais des enfants jeunes ou étudiants.
Quand on échappe à ces mesures et que sa « tête » est sauvée, il faut faire face à des fusions ou des réorganisations. Les repères sont alors perdus. Il faut « reconstruire son référentiel de comportement et retisser le lien intellectuel et affectif avec son nouvel environnement. »
Que subsiste-t-il du lien d’appartenance, quand « on change 3 fois en 5 ans le nom de l’entreprise au portail de l’usine » ?
A cela, ajoutez le sentiment de n’avoir aucune prise sur son devenir : « On a beau être performant dans ce qu’on fait, il y a plein d’autres facteurs qu’on ne perçoit pas et qui conditionnent la survie. »
Le salarié ou le futur salarié vit une relation douloureuse avec le travail, une relation ambivalente. Il est partagé à la fois par un élan d’attirance et une envie de rejet. Il craint d’être exclu du monde du travail et il refuse de tout lui sacrifier…
Le salarié devient équilibriste : Il lui faut accorder travail et vie privé.

La composante « décollectivisation »
La « décollectivisation » de la vie au travail
Aujourd’hui, au sein des entreprises, « cohabitent » des salariés bénéficiant de contrats forts différents, dont les conséquences ne sont pas mineures. Pour exemple,« France Télécom » emploie des fonctionnaires et des contractuels. Un grand nombre d’entreprises constituent des équipes pour un projet qui aura une durée de vie éphémère. Des nouvelles spécialités, telles que l’informatique, sont perçues comme ayant des « intérêts éloignés de la solidarité globale »
Dans le passé, l’opposition entre le salarié qui pouvait prétendre avoir choisit la sécurité en échange de sa liberté, et le travailleur indépendant qui faisait primer sa liberté, était marquée.
Aujourd’hui, l’entrepreneur ou le travailleur indépendant a vu sa liberté fortement restreinte. Qu’en est-il de la sécurité du salarié ? Sa sécurité de l’emploi s’est aussi fortement amoindrie.
Au sein d’une même grande entreprise, des réseaux complexes se mettent en place. L’exemple récent le plus probant est certainement le chantier de la construction du « Queen Mary II ».
Sur les 12 000 salariés qui étaient présents sur le site, moins de 50% « appartenaient » aux « Chantiers de l’Atlantique ». Les autres employés étaient salariés de plusieurs centaines d’entreprises sous-traitantes. Le tout dans une diversité de statuts et d’intérêts, digne de la tour de Babel.
F. de Coninck exprime les conséquences de cette « décollectivisation » dans son ouvrage : « l’homme flexible et ses appartenances ». Il nous précise que : « Les cercles sociaux qu’habite et que fréquente un individu donné se multiplient et s’élargissent. Cela lui donne un rapport bien plus flexible à chacun de ces cercles, il est moins dépendant, plus libre à son égard… »
L’entreprise trouve face à elle des concurrents de plus en plus « sérieux », qui sont pour certains des concurrents « traditionnels » tels que : Famille, communauté ethnique, religieuse, ou des « concurrents nouveaux » comme les mouvements associatifs.
Il n’est donc pas surprenant qu’à terme, l’entreprise ne soit plus qu’une simple « niche secondaire » dans laquelle le salarié ne s’investira que sur un mode minimaliste.
Il convient donc que l’entreprise se « réforme ».

Quel avenir ?
Jean-Christian Fauvet et Yves Jaunet ne nous laissent pas le bec dans l’eau.
Ils tracent en cartographes méticuleux les règles qui pourraient conduire vers un mieux être, tant pour l’entreprise que pour le salarié.

Vers une nouvelle appartenance
Nos auteurs ne sont pas des passéistes rêvant au retour vers un bon vieux temps mythique.
Ils prennent pour acquise la situation actuelle. Ils nous invitent à la dépasser.
Lucides, ils préviennent les entreprises qu’elles ne pourront pas décréter un sentiment d’appartenance. Elles ont simplement le pouvoir de mettre en place des conditions favorables à la renaissance ou à l’apparition de ce sentiment d’appartenance. Et peut-être aussi à le renforcer…

Six pistes sont proposées…
• Développer une meilleure relation entre le salarié et l’entreprise : Considérer « le salarié comme un sujet autonome ». Nous poussons le raisonnement et suggérons de remplacer le mot « sujet » par le mot de «personne »
• Permettre à chacun de veiller au bon équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie privé.
Tout salarié est incité à s’investir dans son travail, l’entreprise peut miser sur l’engagement personnel.
• Offrir un travail attrayant, enrichissant, qui permet au salarié de développer ses compétences et de « se réaliser ». L’entreprise devrait proposer des projets et des réalisations collectifs « à portée d’homme ». Ceux-ci sont générateurs d’enthousiasme et d’initiatives.
• Développer au sein de l’entreprise, une appartenance à deux niveaux. Un niveau « local », de proximité, s’appuyant sur le lien social et l’effet « taille humaine », et un niveau plus global. Ce niveau plus global permet de ne pas se scléroser et de s’enfermer dans les particularismes inhérents au premier niveau.
• Remettre en œuvre tout l’éventail des moyens traditionnels de la reconnaissance :
Rétribution, considération, formation, écoute, promotion, information…ce n’est pas limitatif ! Veiller à dynamiser l’encadrement intermédiaire.
• Mobiliser les salariés sur des valeurs communes et donnant du sens à l’engagement dans l’entreprise. Le développement durable et l’éthique peuvent être des pistes… Ces choix entrent en résonance avec les motivations profondes de l’individu. Il est donc impératif de veiller à ce que les comportements et les décisions de l’entreprise ou de ses cadres dirigeants soient en conformité avec les valeurs affichées. Le nom respect de cette règle conduira inévitablement les salariés vers un profond désenchantement, si ce n’est vers la rupture…

Nos auteurs de conclure : « …Progresser significativement sur une ou plusieurs d’entre elles (les six pistes) relèverait-il de l’utopie ou serait-ce le moyen, selon le titre d’un récent ouvrage de Mike Johnson, de « gagner la guerre des talents » d’ores et déjà annoncée pour les années à venir ? »
La guerre n’est pas pour les années à venir. Elle a déjà commencé. Nous ne pouvons pas faire l’impasse d’une réflexion sérieuse sur ce sujet. Nous serons très certainement conduit à bousculer nombres de nos idées reçues…
La motivation des auteurs de ce remarquable article n’est pas philanthropique. Qu’importe !
Ces réflexions rétablissent les liens « anciens » entre l’entreprise et ceux qui y travaillent. Le « bien être » de l’entreprise et le « bien être » de ses salariés ne peuvent s’établir l’un contre l’autre.
Tirons en tous les enseignements. La raison d’être du « Capitaine » deviendra encore plus évidente. Nous avons le « Capitaine », mais nous manquons souvent de « réflexions actuelles » pour le faire valoir… Il est de la Maison de France.
Travaillons ! Vous êtes toutes et tous bienvenus pour venir travailler avec nous.

Portemont, le mercredi 7 avril,
en ce jour du Mercredi-Saint, a.d. 2004

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